去年和今年，工业4.0的概念被炒得很火，而被誉为德国生产优等生的西门子，是工业4.0的先行者。一般来说，无论是驳回工业4.0，还是西门子4.0，人们总是不会误解到智能生产或者无人工厂。

事实上，这种观点有点以偏概全。说道得滑稽点，甚至有可能误导工业的发展方向。　　目前，在中国试水工业4.0模式的头羊是白领集团。在未去红领集团之前，不受西门子视频的影响，我原以为牵涉到到智能生产，红领集团一线的操作者员工应当数目很少。

然而，事实却大相径庭红领集团也是一个劳动密集性企业，与想象之中的智能生产几乎是两码事。　　红领集团的作法引发了争议：既然堪称工业4.0，却又归属于现实意义上的劳动密集企业，否有挂羊头卖狗肉的指控？然而，实践中是检验真理的唯一标准。红领集团既然顺利，就解释其模式有有一点糅合的意义，可为什么与普遍意义上的智能生产比起却面目全非？问题究竟出有在哪里？如何解读红领集团与工业4.0之间的冲突，如何在工业4.0时代展开商业模式创意？　　第一，记得概念，重返本源。

　　关于管理学的概念和模式林林总总，但有些看起来很美的商业模式却仍然没获得突破，取得市场的接纳。对这种现状展开深入分析之后，不会找到这些模式并没搞清楚价值逻辑：模式针对的客户是谁？解决问题客户的哪些痛点和市场需求？与竞争对手比起优势在哪里？所以，面临工业4.0时代，产业模式或商业模式才是要忘记的就是模式本身，而要重返客户及重返如何建构价值。　　我们再行走检视红领集团的作法，其特色反映在两方面：首先，红领集团构建了设计数据化。他们用数十年时间，搭起了包括风行元素的版型数据、款式数据、工艺数据库，能符合多达百万种的设计人组。

整个企业的全部业务流程都以数据驱动。数据流跨越设计、生产、营销、仓储、管理的全过程。其次，人机协同。红领集团通过员工来构建产品的个性化和人性化，同时减少了开发成本。

假如红领集团按照工业4.0的固有模式，特别强调智能生产、无人工厂，搭起系统，一窝蜂地运用各种软件的同时却弱化员工的起到，那么这个企业将前景不容乐观。　　Intel平台战略之所以能顺利，最核心的是基于客户价值构成了独有的战略逻辑。但现在如果搭起工业4.0智能工厂平台战略，不是不不切实际，而是有可能有点过分落后。比如说一下，美的或者格力投资20亿做到一个智能工厂，能为他们带给什么？只是切换了型号，提升了效率，增加了人力成本。

但是，产品性能并没再次发生显然的转变，也会对市场构成冲击。所以，对于美的或格力来说，这么做到价值并不大。　　第二，特别强调战略创意。　　智能生产的核心并不是运营创意，红领集团之所以需要提升流程化效率，本质在于战略创意C2M模式的实行。

红领集团的个性化自定义平台将制造商和顾客置放同一个平台上，较慢搜集顾客集中、个性化的市场需求数据，统合了前端的消费者社区和后端的云平台。所以要解读工业4.0，就要特别强调战略创意，而不是运营创意。　　第三， 工业4.0智能生产。　　众所周知，创意可以反映在方方面面，智能生产只是其中的一个环节。

比如，生产飞机的软件有8千多种，设计几乎是智能化的；亚马逊的智能物流通过其独有的智能供应链大数据的管理，构建了智能分仓，仓库和运输等环节也都是智能化处置；智能服务是在产品装备固定式传感器，根据传输回去的数据展开分析，辨别产品装备何时必须修理。　　所以，工业4.0某种程度指智能生产，而具有更加辽阔的外延，是一种智能产业链，甚至是智能产业生态，连接起来了互联网和物联网。可以说道，红领集团就是打造出了这样的一种智能产业链。

如果意味着把工业4.0解读为智能生产，就增大了这个概念的范畴，造成了局限。　　红领的案例提醒我们工业4.0要侧重信息技术与工业技术，尤其是工业技术。垃圾产品即便是勾引上矮小上的互联网+，也无法转变其本质。

同理，如果工业技术不过关，工业4.0也不会沦落垃圾4.0。所以，面临工业4.0的挑战，我们还是要老老实实提升工业技术的水平。另外，智能工厂和智能工场一字之别，但含义却并有所不同。

智能工厂早已发展到一定阶段，但智能工场却还有相当大的创意空间。　　未来我们将面对一个智能地球，这个概念是由IBM首先明确提出来，工业4.0前途光明。但是，对企业来说，不要被一些动人的概念忽悠暗了，一定要基于价值逻辑，坚决从客户价值抵达，从产业链和产业生态的角度对之展开解读和运用。

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